Владелец и генеральный директор бийского торгового двора «Аникс» рассказал о тактике независимых сетей – как региональные продуктовые ритейлеры оптимизируют свои бизнес-процессы и реагируют на приход крупных федеральных игроков.
Генеральный директор ТД “Аникс” Юрий Никитин:
— Несмотря на территориальную неоднородность региональной розницы (какая-то сеть уже несколько лет находится в зоне жёсткой конкуренции, на каких-то территориях конкуренция только начинает нарастать), существует общая тенденция: с приходом новых сетей, прежде всего федеральных, все игроки наблюдают перераспределение покупателей. Если это перераспределение не компенсируется ростом среднего чека, и ритейлер не способен предложить что-то, увеличивающее доход, он сталкивается с ситуацией сокращения прибыльности бизнеса. У региональных сетей появляется всё больше причин тщательнее заниматься затратами.
[one_half last=”no”]
ТД “Аникс” создан в 1993 году. Основной вид деятельности — розничная и оптовая торговля. В сеть “Аникс” входят более 160 магазинов в Алтайском крае, Республике Алтай, Новосибирской и Кемеровской областях. Также развивается франчайзинговая сеть под брендом “Корзинка”.[/one_half]Что происходило в предыдущие годы? Все росли каждый год на 20–25 % и были в наступлении, а сейчас эпоха наступления заканчивается, надо переходить к позиционной борьбе и уходить в оборону. То, что было хорошо и устраивало в период наступательных операций, в период оборонительной тактики не подходит, так как не соответствует реалиям. Когда все бежали в атаку, вопрос, каким объёмом сил и средств решались проблемы, был второстепенным, а сейчас на первый план выходит оптимизация затрат.
Региональные сети должны очень серьезно задуматься над этим вызовом и принять необходимые меры, чтобы в функционале были бизнес-процессы, связанные с затратной составляющей.
Как правило, в первой строчке основных статей расходов находится фонд оплаты труда, во второй – сумма уплаченных по кредитам процентов, в следующей – стоимость содержания помещения и так далее. Это статьи, с которыми надо особенно внимательно работать, чтобы сохранить прибыльность бизнеса на том же уровне, который был два года назад.
Самое большое достижение нашей сети в 2013 году – перестройка процессов, связанных с включением директоров магазинов в процедуру обсуждения, принятия и реализации решений ключевых вопросов компании. Мы перестали думать, что офис лучше знает, что творится на местах, и как правильно все организовать.
Один из проектов, реализуемый на базе этой идеологии, – сотрудничество между директорами магазинов одного куста – территориального объединения. Идея состоит в том, чтобы каждый директор магазина думал о команде магазинов, нёс ответственность за один из показателей куста. Это новое мышление – не узкое, в рамках своего магазина, а более широкое, в рамках команды, предполагает взаимопомощь и выручку. Взаимодействие приводит к повышению эффективности в тех местах, где мы не могли себе этого даже предположить. Наши ожидаемые результаты – увеличение прибыли каждого объединения на 15–25 %. Мониторинг показывает, что мы движемся в правильном направлении и можем рассчитывать на заявленные цели.
Дальнейшие планы “Аникса” связаны с большим вовлечением сотрудников офиса и магазина в процесс увеличения прибыли и уменьшения затрат, умелого и рачительного распоряжения ресурсами. Особое внимание уделяем логистике, так как от бесперебойной цепочки зависит стабильное наличие товара на полке. Проводим оптимизацию ассортиментной матрицы, убирая невостребованные товары, которые не продаются в течение 30 дней.
Текст – Retail.ru, фото – kapitalist22.ru и “Бийский рабочий”
Материалы по теме:
